Здравствуйте, дорогие читатели и гости блога! Сейчас популярность законов С. Паркинсона стала меньше. Широкую известность они имели в середине 20 века, но не потеряли свою актуальность и по сей день. Законы, сформулированные им, касаются в первую очередь таких областей как торговля, экономика и бюрократия.

Книга, написанная этим английским автором, имела огромную популярность не только в своей стране, но и далеко за рубежом. Данные законы ни голая теория, а результат практических наблюдений и опыта автора. За свою долгую и насыщенную жизнь С. Паркинсон много путешествовал, занимался писательством и научной деятельностью. Служба в армии в течение пяти лет позволила ему на собственном опыте ощутить, что значит бюрократия. В конце жизни он поселился на одном из островов в Нормандии, и полностью посвятил себя творческой деятельности.

Первый закон Паркинсона

Его суть заключается в том, что работа занимает то количество времени, которое отведено для ее выполнения. Так, например, если на простую работу отведено пять часов, что явно много, человек все равно будет ее делать столько времени, за счет усложнения труда. Если же работа сложна, а времени совсем мало, то индивидуум постарается сделать все по-простому. Обычно, усложнять проще, чем упрощать.

Данный закон можно рассматривать с разных позиций. Он будет действовать в разных ключах для предпринимателя, наемного работника и личности занимающейся любимым хобби.

Для предпринимателя очень ценно время, поскольку оно конвертируется в деньги. И чем больше задач он успеет сделать за короткий промежуток времени, тем больше будет его доход. Как правило, именно такие люди дают жизнь всевозможным новшествам, значительно упрощающим труд человека. Например, изобретение и повсеместное внедрение компьютерной техники, роботизация. Сейчас в день человек может сделать столько, сколько раньше за месяц. А это повышает ВВП, зарплату и уровень жизни людей в целом. Таким образом, основная задача предпринимателя – это сжать время и отвести на выполнение любой работы как можно меньше времени.

С точки зрения наемного работника время не является ценным ресурсом. Чаще всего они работают по принципу «солдат спит – служба идет». Если работодатель отвел им, например, 3 часа на выполнение простого задания, то они и будут им заниматься столько.

В этом случае работник либо сильно усложнит простой труд, либо быстро все сделает, и будет заниматься своими делами. Такой тип труда присущ офисным работникам («планктону»), которые существуют по принципу – «день прошел и ладно».

Если человек занимается любимым делом, то время для него особого значения не имеет, поскольку осуществляется творческий процесс самовыражения, ненаправленный на зарабатывание денег. В данном случае важно не время, а важен результат. В отличие от наемных работников, находка для предпринимателя. Они за идею могу свернуть горы, и значительно обогатить себя и хозяина.

Основной вывод из данного закона состоит в том, что если уделять ежедневно выполнению работы равные промежутки времени, то дело всегда будет завершено вовремя. Он может не работать у тех личностей, которые не могут рационально планировать свой трудовой день. Это приводит к трудовым авралам и срывам сроков.

Второй закон Паркинсона

Этот закон касается финансового благополучия человека. Его смысл заключается в том, что «расходы пытаются сравняться с доходами». Как бы доходы человека не возрастали, налоговая система четко следит за тем, чтобы он продолжал оставаться на прежнем материальном уровне при увеличении денежных поступлений.

Среди ярких примеров можно назвать налоги на роскошь, увеличение пенсионных и прочих отчислений, ставка налога в процентах и т.п. Но это не значит, что нужно опустить руки и ни к чему не стремиться, потому, что и так все отнимут.

Доля разумного в этом законе есть, поскольку он обладает силой сдерживания, применительно к сильному имущественному расслоению на богатых и бедных. Поскольку, именно за счет налогов могут существовать различные социальные и благотворительные программы для малоимущих.

Часто обеспеченные люди занимаются , т.е. помогают доходам сравняться с расходами. Такое явление имеет психологическую подоплеку, когда у человека есть практически все, он перестает думать о материальном, и задумывается о духовном.

Третий закон Паркинсона

Этот закон часто находит свое применение на практике. Он гласит так: « рост приводит к усложнениям, а оно к концу пути». Любую, даже самую огромную корпорацию через некоторое время постигнет крах. Просто к этому нужно быть готовым и искать другие пути развития. Жизнь волнообразна, за подъемом следует спад, за спадом подъем, и так далее.

Данный процесс можно хорошо показать на примере обычного предпринимателя. Когда он только начинает свой бизнес, то осуществляет все сам, производство, делает бухгалтерские расчеты и продает продукцию. Если дела будут улучшаться, то потребуется расширение штата работников, т.е. произойдет усложнение. Предпринимателю придется отвечать не только за себя, но и за нанятых людей, выплачивая им зарплату и соцпакет.

Затем бизнес может перейти на новый уровень корпорации. Здесь структура еще более усложнится, необходимо будет организовывать профсоюз, совет директоров и акционеров, поддерживать огромный бюрократический аппарат.

Часто, именно процессы централизации предприятия способствуют сильной бюрократизации в головном офисе и на местах. Желание, таким образом, лучше контролировать и координировать ситуацию только усугубляют дело. Так как в этом случае, появляется шанс «перевести стрелки» на другого работника.

Закон о бюрократии

Этот закон С. Паркинсон вывел, исходя из наблюдений за работой кабинета чиновников в различных странах. Везде процесс его функционирования и дальнейшего распада был схож. Он считал, что для оптимальной работы кабинета чиновников достаточно пяти человек. Из них четыре будут профессионалами своего дела, а один, который особо ничего не умеет – председателем.

На практике, количество людей будет увеличиваться. Это приведет к «размазыванию» структуры подчиненности и обязанностей между людьми. В таком большом кабинете образуются свои «подгруппы по интересам», и возникает анархия, которая приводит к его распаду и ликвидации.

Это говорит о том, что по сути своей, большой чиновничий аппарат бесполезен, он приводит к дополнительным проволочкам и торможению рабочих процессов. С.Паркинсоном была выведена специальная формула, которая позволяет вычислить оптимальное количество людей для бюрократической единицы. А также определить максимальное количество людей, после которого происходит ее самоликвидация.

Увеличение количества чиновников происходит по причине лоббирования другими организациями своих интересов в той или иной компании. Все стремятся внедрить «своего» человека в бюрократический кабинет и получить определенную долю влияния.

Со временем, штат раздувается до невероятных размеров и перестает нормально функционировать. Только сторонние компании не видят этого и не понимают, что толку из этого мало.

Одним из ярких примеров в этом случае может послужить палата лордов в Англии, штат которой, за все время существования, увеличился с 20 до 850 человек.

Чаще всего именно на последней стадии и наступает спад, приводящий к разрушению организации. Большой чиновничий аппарат приводит к тому, что люди перестают работать и перекладывают ответственность друг на друга. Возникает неразбериха и торможение рабочего процесса.

Женский закон

Его еще называют законом миссис Паркинсон, но никакого отношения он к ней не имеет. В целом его можно определить, как общий закон для всех женщин. Автор повествует в нем о том, что порой мы слишком заняты материальными накоплениями, не понимая того, как правильно нужно воспитывать детей и обустраивать семейный очаг.

Родители в первую очередь должны заботиться не о том, чтобы у ребенка был новый айфон, комфортабельная комната и много чего еще, а о его духовном развитии. Необходимо общаться с детьми, проводить больше времени вместе, на личном примере учить чему-нибудь. Поэтому молодые люди превращаются постепенно в потребителей, которым трудно строить отношения и принимать серьезные жизненные решения.

Также С. Паркинсон говорит о накоплении энергии в женщине, которая периодически «выплескивается» на всех домочадцев. Не следует отвлекаться по пустякам, если выполняется важная задача. Это может привести к ошибкам, и увеличению времени ее исполнения.

Женщина так устроена, что ей необходимо периодически отдавать свою энергию кому-либо или чему-либо. Когда она застаивается, возникает чувство раздражения и ощущения бесполезности собственного существования. Основная суть женской энергии состоит в том, чтобы помогать и стимулировать мужчину для достижения им поставленных целей.

И последнее, это утверждение касается не только женщин, но и мужчин. Не следует ничего предпринимать на «горячую голову» подождите, пока , и пыл пройдет. Так можно избежать многих опрометчивых решений и глупых поступков, которые потом будет сложно исправить.

Закон Паркинсона в сфере финансов

Эта характерная особенность замечена в менталитете людей многих стран мира. Почему-то руководителю гораздо проще согласиться на финансирование какой-либо миллионного проекта, чем разрешить купить стул в офис за 1000 рублей. Во втором случае работника замучают оправдательными записками, зачем он ему нужен, не повлияет ли на производительность труда, не испортит ли климат в офисе и т.п.

В основе данного закона лежит разделение людей на . На тех, у кого много денег, и у кого мало. Суть его можно сформулировать так, «время, которое потрачено на обсуждение вопроса, обратно пропорционально сумме денежных дотаций».

Явное действие этого закона можно наблюдать в сфере строительства. Когда между смоделированным проектом, и его воплощением в жизни лежит большая пропасть.

С психологической точки зрения такое явление можно объяснить «заманчивостью перспектив». Человеку трудно осознать и спрогнозировать результаты потенциально прибыльного проекта, где главное слово – «прибыль». А экономия на мелочах психологически убеждает его в том, что он ведет бизнес рачительно и следит за финансовыми потоками.

Паркинсон в своей книге не дает рекомендаций касаемо того, но в ней содержится много полезных советов о том, как нельзя строить бизнес. В трудах этого автора можно почерпнуть для себя много полезной информации о навыках общения с людьми, о методах руководства и многом другом, без чего сложно построить доходный бизнес.

Надеюсь статья стала для вас полезной и интересной. А что вы думаете о законах Паркинсона, разделяете ли вы его мнение?

Большинство умных книг во все времена настойчиво пытаются нас убедить в том, что мир разумен, что во власть и на руководящие должности попадают лишь наиболее достойные, а карьера удается только самым трудолюбивым и талантливым. Но вот в 1954 году Серил Паркинсон - драматург, историк и просто наблюдательный человек опубликовал в очень солидном британском журнале свое видение закономерностей, которым подчиняется жизнь общества. Это были знаменитые законы Паркинсона, в стиле насмешки, на грани издевки развеявшие миф о всеобщем разуме и справедливости и честно сказавшие миру правду о власти, управлении бюрократией, карьере. Казалось бы прописные истины, но они актуальны и способны отрезвить идеалистов и открыть глаза скептикам на чиновничество, законы бизнеса и причины неуспеха любого из нас.

Опубликовав свои законы Паркинсона , Серил Паркинсон снискал всемирную известность: ведь по сути он, долго наблюдая за английским чиновничеством, сумел сформулировать реалии той и нашей современной жизни, в которых каждый без труда узнает себя или близких знакомых.

Итак, первый закон Паркинсона утверждает : объем работы склонен увеличиваться, чтобы заполнить то время, что отведено на его выполнение. Действе этого закона известно не только работающим, но даже студентам и домохозяйкам. Вспомните, как можно оттягивать завершение какой-нибудь работы, на ходу придумывая причины: что-то отвлекло, появились другие неотложные дела и т.д. А все потому, что завершив текущую работу, придется начинать другую и при нормированном режиме работы и фиксированной зарплате даже ответственные сотрудники не стремятся выполнить больше работы. Налицо снижение эффективности работы сотрудника и компании или организации в целом.

• чиновник (читаем - менеджер) стремится окружить себя подчиненными, но не соперниками
• чиновники создают друг другу работу

Паркинсон еще почти 60 лет тому назад заметил, что численность бюрократии растет ежегодно на 6-7%, независимо от того изменяются ли объемы работы. И сегодня растут штаты государственных структур, но даже жесткие законы бизнеса не смогли изменить эту тенденцию: в крупных частных компаниях с численностью от 1000 сотрудников практически отсутствует конкуренция и процветает бюрократия.

Второй и третий законы Паркинсона затрагивают более глобальные аспекты жизни общества. Расходы растут с доходами - утверждает знаменитый писатель. С одной стороны это намек на рост налогов, который по мере улучшения благосостояния граждан лишь подпитывает растущие аппетиты бюрократии. Но все же главный посыл - это призыв не расходовать все заработанные средства на удовлетворение сиюминутных потребностей, иначе, независимо от размера доходов, можно навсегда остаться среди живущих сегодняшним днем «нищих». Часть средств обязательно надо откладывать либо инвестировать в перспективные проекты.

В своем третьем законе Паркинсон утверждает : рост приводит к усложненности, а усложненность - это конец пути. Это отнюдь не призыв отказаться от развития, а скорее философское напоминание, что ничто не вечно в этом мире. Любое предприятие, достигнув совершенства, обречено на последующий спад, упадок и даже исчезновение. К этому надо быть готовым и вовремя подготовить новый перспективный проект. Мудрый Паркинсон, позже написавший сотни искрометных книг о проблемах политики, менеджмента и бизнеса, не столько констатирует печальные закономерности, сколько призывает активных людей «победить» сформулированные им законы.

И напоследок, советы мистера Парконсона.

1. Управление – это умение обращаться с людьми.

2. Одной из главных причин успеха немецкого генерала Роммеля было то, что он всегда был на виду, отдавал распоряжения, разъяснял, поправлял и наблюдал, как идут дела.

3. Будьте благожелательны и старайтесь все понять.

4. Пусть ваши подчиненные знают, что вы категорически настаиваете на самом высоком качестве.

5. Вы человек очень мягкий, но только пока нет сбоев в работе.

6. Прекрасные отношения, сложившиеся много лет назад, могут быть мгновенно разрушены. Вред могут принести несколько грубых слов.

7. Не воображайте, что вы непревзойденный руководитель, если со вкусом одеваетесь и производите приятное впечатление. Это совсем не то, что ценят люди.

8. Имя человека – для него самое важное слово на свете.

9. Очень многое зависит от настроения и желания работать. Рано или поздно вы поймете, что наказание часто приносит больше вреда, чем пользы.

10. Подчиненные предпочли бы, чтобы их лидер не колеблясь признавался в собственных ошибках.

11. Все проходит. Вспомните об этом, когда кто-то или что-то начнет вас раздражать.

12. Никогда не бойтесь похвалить – это отличный способ заставить людей хорошо работать. Похвала самое дешевое и, пожалуй, лучшее средство воздействия на людей.

13. Задача командира – заботиться о здоровье и условиях жизни своих подчиненных.

14. Никогда не обещайте того, что не можете выполнить. Обещания запоминаются надолго.

15. Научиться влиять на людей, помогать им развиваться, совершенствоваться – главное для руководителя.

16. Обстановка должна быть такой, чтобы люди всегда чувствовали поддержку руководителя, чтобы они были настроены искать что-то новое, проявляли инициативу, действовали решительно, не боялись рисковать.

17. Самый эффективный и самый дешевый способ научить управлять – не сосредоточивать всю власть в одних руках, а разделять сферы деятельности между подчиненными и не вмешиваться в их работу.

18. Ничто не воодушевляет человека сильнее, чем ответственность за порученное ему, пусть и небольшое, дело.

19. Дайте руководителю небольшой капитал и предельно маленький штат.

20. Неудачи заставляют нас задумываться.

21. Чаще напоминайте сотрудникам о достижениях вашего учреждения. Это благоприятно сказывается на настроении коллектива.

22. К мнению большинства людей стоит прислушиваться. Не считайте себя единственным человеком, способным предложить гениальную идею.

23. Желание победить – уже полпобеды. Когда ваши подчиненные предлагают что-то новое, не отвечайте, что это невыполнимо. Этим вы только тормозите развитие фирмы.

24. Не латайте на скорую руку. Обычно латать так же трудно и дорого, как сделать заново.

25. Поощрение новых идей способствует коллективному труду и делает работу интереснее, так как все больше сотрудников задумываются об улучшениях и усовершенствованиях.

26. Скандалы и ссоры всегда обходятся недешево. Едва ли кто реально в них побеждает.

27. Избегайте столкновений как огня.

28. Обязанности должны быть строго распределены между членами команды.

29. Хорошая команда обычно невелика.

30. Каждый в команде хорошо знает свою роль, все несут равную ответственность за работу.

31. Работа командой помогает воспитывать руководителей.

32. Большой разницы между членами команды в заработной плате не должно быть. И по положению они должны быть приблизительно равны.

33. Руководитель должен уметь говорить «нет».

34. Очень важно, чтобы «лейтенантов» подбирали правильно. Из них появятся затем «генералы».

35. Пусть только лучшие сотрудники отбирают новых работников.

36. Воспитывать смену, передавать самые важные и сложные дела молодежи – одна из главных задач руководителя.

37. Лучшие из руководителей не интересуются тем, что мешает им работать. Они заняты, несмотря на известные всем трудности, и удивительно много успевают.

38. Опытный руководитель всегда оказывается первым там, где произошла неприятность.

39. Нужно быть неизменно дружелюбным с каждым, но держаться на расстоянии.

40. Учитесь хранить чужие секреты.

41. За все приходится платить.

42. Опыт в управлении людьми трудно переоценить.

43. Право принимать решения должно принадлежать непосредственному исполнителю. Дайте специалисту свободу действий. Доверяйте им, и они вас не разочаруют.

44. Те, кто привык принимать решения в последнюю минуту, рискуют свести на нет все свои труды.

45. Принимая решение, лучше всего полагаться на мнение специалистов, а не на факты и цифры. Факты могут подвести.

46. В жизни часто приходится идти на уступки. Опытный менеджер знает, что труднее всего выбирать между принципами и выгодой.

47. Идти в ногу со временем – это значит работать над созданием нового, а не тратить деньги на обновление устаревшего, выходящего из употребления оборудования.

48. Старайтесь иметь точную информацию о деле, по которому принимаете решение. Хороший хирург не станет оперировать, если есть другой способ помочь больному.

49. Менеджеры тоже учатся на ошибках – и своих, и чужих.

50. Преуспевающий администратор занимается прежде всего главными вопросами, а второстепенными не занимается совсем.

51. Умение сосредоточиться – ключ к успеху.

52. Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, – это его подчиненные.

53. Знаменитый философ Лао-цзы много столетий тому назад сказал: «Тому, кто управляет людьми, следует оставаться в тени. Люди не замечают присутствия настоящего лидера».

54. Старайтесь не принимать на службу новых работников, если в этом нет крайней необходимости. Не раздувайте штаты.

55. Не становитесь рабом однажды заведенного порядка.

56. Здравого смысла не займешь у инструкций. От руководителя чаще требуются нестандартные решения.

57. Канцелярская работа должна быть сведена к минимуму.

58. Даже самые мудрые из людей не любят выслушивать замечания.

59. Никогда не делайте замечаний сотруднику в присутствии сослуживцев.

60. Человека должен направлять не другой человек, а желание хорошо делать свое дело.

61. Руководитель должен уделять основное внимание итогам работы, а не процессу.

62. Значимую прибыль приносит небольшая часть продукции. Сосредоточьтесь на ней.

63. Планируйте запас времени – на всякий случай. Неожиданный срыв отбросит назад.

64. Только вклад человека в общее дело оправдывает его зарплату.

65. Не бойтесь покинуть свой кабинет и пойти поговорить с тем, кто вам нужен.

66. И у начальников бывает плохое настроение. Лучше подождать, пока придешь в себя.

67. Берегите время.

68. Руководитель должен отучить подчиненных прибегать с проблемой. Они должны приходить с готовым решением.

69. Не перегружайтесь.

70. Не позволяйте папке для входящих бумаг брать верх над вами.

71. Беседы по телефону – это прерванные размышления и дела.

72. Время и спокойная обстановка необходимы для большинства его дел.

73. Руководителю необходимо время от времени беседовать по душам со своими подчиненными.

74. Руководитель должен иногда спрашивать сотрудников, чем он может им помочь.

75. Берегите время своих подчиненных.

76. Кадровые вопросы можно назвать вопросами жизни и смерти.

77. Принимаясь за новое дело, спросите себя, что случится при условии, что вы с ним не справитесь.

78. Некоторые руководители, если им что-то нужно серьезно обдумать, решают два дня работать дома.

79. Основной план предприятия – это бюджет.

80. Даже гений не может знать всего на свете.

81. Мало владеть знаниями. Нужно уметь их применять.

82. Руководитель не может надеяться только на удачу, не беспокоиться о будущем.

83. Иметь намерение и исполнять его – разные вещи.

84. Избежать неприятностей, срывов и кризисов невозможно.

85. Управляя, не следует цепляться за старое, поддерживать его искусственно.

86. Будьте преданными предприятию, на котором работаете.

87. Сразу гладко ничего не идет.

88. Ваша идея кажется вам гениальной. А что говорят другие?

89. Человек так уж устроен от природы, он чаще недоволен, чем доволен жизнью.

90. Многие люди живут по привычке. Не надо пытаться немедленно сломать какие-то из них.

91. В каждом деле есть приятные стороны.

92. Нет плохих солдат, есть плохие командиры.

93. Один из лучших способов разобраться с жалобщиком – выслушать его внимательно и терпеливо.

94. Многие недооценивают чувство юмора в жизни людей.

95. Не отвлекайтесь, когда вы разговариваете с людьми.

96. Смотрите в будущее.

97. Не думайте, что вам удастся заниматься всю жизнь только одним товаром.

98. Не злоупотребляйте символами власти. Такие «знаки отличия» только вызывают досаду.

99. Сегодня имеют значение не внешние атрибуты власти, а качество работы руководителя.

100. Ничто не заменит непосредственного общения.

). Данный закон гласит, что «Работа заполняет время, отпущенное на неё» . Впоследствии С. Н. Паркинсоном были опубликованы книги, в которых формулировались соответственно второй («Расходы растут с доходами» ), третий («Рост приводит к усложнённости, а усложнённость - это конец пути» ) законы Паркинсона, а также закон миссис Паркинсон.

Паркинсон основывал свои рассуждения на обширном опыте работы британских государственных учреждений.

Энциклопедичный YouTube

• 1 / 5

  Работа заполняет время, отпущенное на неё . Так, согласно Паркинсону, если старушка может писать письмо племяннице весь день, то она и будет писать его весь день. Работа будет заполнять все сроки, на неё отведённые. Согласно Паркинсону, у этого закона есть две движущие силы:

  • чиновник стремится множить подчинённых, а не соперников;
  • чиновники создают друг другу работу.

  Паркинсон также заметил, что общее количество занятых в бюрократии росло на 5-7 % в год безотносительно к каким-либо изменениям в объёме требуемой работы (если таковые были вообще).

  Второй закон Паркинсона

  Расходы растут с доходами

  Следствие этого закона - рост налогов - лишь питает бюрократическую волокиту.

  Высокая финансовая политика

  Закон привычных сумм - время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме. Обоснование закона - «в высокой финансовой политике разбирается два типа людей: те, у кого очень много денег, и те, у кого нет ничего. Миллионер прекрасно знает, что такое миллион. Для прикладного математика или профессора-экономиста миллион так же реален, как тысяча, ибо у них не было ни того, ни другого. Однако мир кишит людьми промежуточными, которые не разбираются в миллионах, но к тысячам привыкли. Из них и состоят в основном финансовые комиссии».

  Финансовый комитет будет до хрипоты спорить о том, как потратить 100 фунтов, и легко согласится с выделением суммы в несколько миллионов.

  Жизнь и смерть учреждений

  Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок.

  НЕПРИЗАВИТ (в другом варианте перевода - БЕСПОЗАВИЯ)

  Состоит из трёх стадий.

  1. Среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суётся в чужую и пытается войти в руководство.
  2. Носитель заразы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко всё начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не даёт продвинуться тем, кто может оказаться способнее в будущем. Результат - штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника. Признаки второй стадии - полное самодовольство. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удаётся, в общем, всё. Начальство добивается того, что намечено и становится очень важным.
  3. Во всём учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Признаки - самодовольство сменяется апатией.
  1. В первой стадии болезнь можно лечить уколами. «Очень сильно действует Нетерпимость, но её нелегко достать и опасность в ней большая. Добывают её из крови армейских старшин и содержит она два элемента: 1) „а можно и получше“ (МП) и 2) „никаких оправданий“ (НО)».
  2. Вторая стадия требует хирургического вмешательства. Пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице, поэтому «нужен специалист, иногда - крупнейший из крупных, сам Паркинсон».
  3. Третья стадия пока неизлечима. Поэтому «сотрудников надо снабдить хорошими рекомендациями и направить в наиболее ненавистные вам учреждения, вещи и дела немедленно уничтожить, а здание застраховать и поджечь. Лишь когда всё выгорит дотла, можете считать, что зараза убита».

  Пенсионный возраст

  Любой работник начинает терять хватку за три года до достижения пенсионного возраста, чему бы этот возраст ни равнялся . При исчислении истинного пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идёт речь (X), а из возраста его преемника (Y). На своём служебном пути X пройдёт следующие фазы:

  1. Пору готовности (G)
  2. Пору благоразумия (В) - G + 3
  3. Пору выдвижения (V) - В + 7
  4. Пору ответственности (О) - V + 5
  5. Пору авторитета (А) - О + 3
  6. Пору достижений (D) - А + 7
  7. Пору наград (N) - D + 9
  8. Пору важности (VV) - N + 6
  9. Пору мудрости (М) - VV + 3
  10. Пору тупика (Т) - М + 7

  G - возраст, в котором данное лицо начинает свой профессиональный путь. При G=22 лицо X достигнет Т лишь к 72 годам. Исходя из его собственных возможностей, нет основания выгонять его до 71. Возрастная разница между X и Y (преемником) равна 15 годам. Если исходить из этой цифры, при G=22 лицо Y достигнет D (поры достижений) к 47 годам, когда лицу Х ещё только 62. Именно тут и происходит перелом. Y, зажимаемый Х, вместо фаз 6-9 проходит иные, новые фазы, как то:

  6. Пору краха (К) - А + 7 7. Пору зависти (Z) - К + 9 8. Пору смирения (S) - Z + 4 9. Пору забвения (ZZ) - S + 5

  Другими словами, когда Х исполняется 72, 57-летний Y входит в пору смирения. Если X уйдёт, то Y не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовав своё) с жалкой участью.

  Исследование приглашённых

  Выведено правило, которое «ценно лишь до тех пор, пока никто о нём не знает. Поэтому считайте данную главу секретной и никому не показывайте. Люди, изучающие нашу науку, должны держать всё это при себе, а простой публике её читать незачем».

  Закон отказа от авторства идеи

  Ловкость в выбивании субсидий состоит главным образом в умении внушить ведающим финансами чиновникам, что именно ОНИ были инициаторами проведения исследований по вашей теме, а вы лишь идёте у них на поводу, неохотно, вопреки собственным убеждениям, соглашаясь со всеми их предложениями.

  Афоризмы

  • Мы не устанем повторять, что закон Паркинсона - чисто научное открытие и к текущей политике он применим лишь на уровне теории. Ботаник не должен полоть сорняки. Он вычислит скорость их роста, и с него довольно.
  • Мы знаем, как спровадить на пенсию наших предшественников. А как выжить нас, пусть наши преемники придумывают сами.
  • …слово «честность» особенно часто употребляется жуликами…
  • Люди не склонны прощать тех, кому они навредили, да и человека, чьим добрым советом пренебрегли, выносят с трудом.
  • Человек, целиком погружённый в бумаги, неминуемо теряет самостоятельность. Он делает только то, что предлагают его вниманию, а сам ничего и никому предложить не может.
  • Он, например, никогда не приезжает без предупреждения. Почему? Да потому, как он объясняет, что подготовка к его приезду уже сама по себе приносит пользу - служащие наводят порядок в конторе, подгоняют срочные дела. Так что, если ему и не удастся приехать, кое-какая полезная работа всё же будет сделана. (описание работы чиновника Бойкинза)
  • Количество научных изданий обратно пропорционально прогрессу в науке.
  • Если творец зарабатывает меньше управителя, значит, загнивание уже началось.
  • При загнивании больших империй мелочно-диктаторская суета в центре зачастую сопровождается пренебрежением к основным проблемам и отдалённым провинциям.
  • Мореплаватель знает - камням ничего не докажешь, их надо обходить.
  • Когда современные женщины изучат искусство семейной жизни так же тщательно, как их бабушки, они наконец поймут, что очаровательной скромностью можно прибрать мужа к рукам гораздо надёжнее, чем воинственными попытками самоутверждения.

  Приписываемые Паркинсону законы

  Закон информации

  Применительно к компьютерам закон Паркинсона формулируют следующим образом:
  «Объём данных растёт так, чтобы заполнить всё место на носителе »,
  или: «Увеличение объёмов памяти и носителей приводит к новым технологиям, требующим больше памяти и места ».

  Закон Паркинсона часто обобщают: «Спрос на ресурс всегда растёт в соответствии с предложением ресурса ».

  Закон для научных исследований

  Успешные исследования стимулируют повышение финансирования, приводящее к полной невозможности дальнейших исследований.

  Закон тысячи

  Учреждение, в котором работают более тысячи сотрудников, становится «административно самодостаточным». Этот специальный термин означает, что оно создает так много внутренней работы, что больше не нуждается в контактах с внешним миром.

  Закон задержки

  Задержка - это проверенная и надежная форма отказа - в виде отсрочки или затягивания дел.

  Закон телефона

  Эффективность телефонного разговора обратно пропорциональна затраченному на него времени.

  Куда ни взгляни, мы видим учреждения (административные, торговые и научные), где высшее начальство изнывает от скуки, просто начальство оживляется, только подсиживая друг друга, а рядовые сотрудники тоскуют или развлекаются сплетнями. Попыток тут мало, плодов – никаких. Созерцая эту печальную картину, мы думаем, что сотрудники бились до конца и сдались по неизбежности. Однако недавние исследования показали, что это не так. Большинство испускающих дух учреждений долго и упорно добивалось коматозного состояния. Конечно, это результат болезни, но болезнь, как правило, не развивается сама собой. Здесь, заметив первые ее признаки, ей всячески помогали, причины ее углубляли, а симптомы приветствовали. Болезнь эта заключается в сознательно взлелеянной неполноценности и зовется непризавитом. Она встречается гораздо чаще, чем думают, и распознать ее легче, чем вылечить.

  Как и велит логика, опишем ее ход с начала до конца. Затем расскажем об ее симптомах и научим ставить диагноз. В завершение поговорим немного о лечении, о котором, однако, знают мало и вряд ли что-нибудь узнают в ближайшем будущем, ибо английская медицина интересуется не этим. Наши ученые-врачи довольны, если опишут симптомы и найдут причину. Это французы начинают с леченья, а потом, если зайдет речь, спорят о диагнозе. Мы же будем придерживаться английского метода, который куда научней, хотя больному от этого не легче. Как говорится, движение все, цель ничто.

  Первый признак опасности состоит в том, что среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Ни то, ни другое в малой дозе опасности не представляет, эти свойства есть у многих. Но достигнув определенной концентрации (выразим ее формулой N 3 Z 5), они вступают в химическую реакцию. Образуется новое вещество, которое мы назовем непризавием. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суется в чужую и пытается войти в руководство. Завидев это смешение непригодности и зависти, ученый покачает головой и тихо скажет: «Первичный, или идиопатический, непризавит». Симптомы его, как мы покажем, не оставляют сомнения.

  Вторая стадия болезни наступает тогда, когда носитель заразы хотя бы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко все начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способней в будущем. Не решаясь сказать: «Этот Шрифт чересчур умен», он говорит: «Умен-то он умен , да вот благоразумен ли? Мне больше нравится Шифр». Не решаясь опять-таки сказать: «Этот Шрифт меня забивает», он говорит: «По-моему, у Шифра больше здравого смысла». Здравый смысл – понятие любопытное, в данном случае противоположное уму, и означает оно преданность рутине. Шифр идет вверх. Шрифт – еще куда-нибудь, и штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника, директора или председателя. Если он второго сорта, они будут третьего и позаботятся о том, чтобы их подчиненные были четвертого. Вскоре все станут соревноваться в глупости и притворяться еще глупее, чем они есть.

  Следующая (третья) стадия наступает, когда во всем учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Это и будет коматозное состояние, о котором мы говорили в первом абзаце. Теперь учреждение можно смело считать практически мертвым. Оно может пробыть в этом состоянии лет двадцать. Оно может тихо рассыпаться. Оно может и выздороветь, хотя таких случаев очень мало. Казалось бы, нельзя выздороветь, без лечения. Однако это бывает, подобно тому как многие живые организмы вырабатывают нечувствительность к ядам, поначалу для них смертельным. Представьте себе, что учреждение опрыскали ДДТ, уничтожающим, как известно, все живое. Какие-то годы, действительно, все живое гибнет, но некоторые индивиды вырабатывают иммунитет. Они скрывают свои способности под личиной как можно более глупого благодушия, и опрыскиватели перестают узнавать способных . Одаренный индивид преодолевает внешнюю защиту и начинает продвигаться вверх. Он слоняется по комнатам, болтает о гольфе, глупо хихикает, теряет нужные бумаги, забывает имена и ничем ни от кого не отличается. Лишь достигнув высокого положения, он сбрасывает личину и является миру, словно черт в ск азочном спектакле. Начальство верещит от страха: ненавистные качества проникли прямо к ним, в святая святых. Но делать уже нечего. Удар нанесен, болезнь отступает, и вполне возможно, что учреждение выздоровеет лет за десять. Однако такие случаи редки. Обычно болезнь проходит все вышеописанные стадии и оказывается неизлечимой.

  Такова болезнь. Теперь посмотрим, по каким симптомам можно ее распознать. Одно дело – описать воображаемый очаг заразы, известной нам изначально, и совсем другое – выявить ее на фабрике, в казарме, в конторе или в школе. Все мы знаем, как рыщет по углам агент по продаже недвижимости, присмотревший для кого-нибудь дом. Рано или поздно он распахнет чулан или ударит ногой по плинтусу и воскликнет: «Труха!» (Если он дом продает, он постарается отвлечь вас прекрасным видом из окна, а тем временем обронит ключи от чулана.) Так и во всяком учреждении – специалист распознает симптомы непризавита на самой ранней его стадии. Он помолчит, посопит, покачает головой, и всем станет ясно, что он понял. Как же он понял? Как узнал, что зараза уже проникла? Если присутствует носитель заразы, диагноз поставить легче, но он ведь может быть в отпуске. Однако запах его остался. А главное, остался его след во фразах такого рода: «Мы на многое не замахиваемся. Все равно за всеми не угонишься. Мы тут, у себя, между прочим, тоже делаем дело, с нас довольно». Или: «Мы вперед не лезем. А этих, которые лезут, и слушать противно. Все им работа да работа, уж не знают, как выслужиться». Или, наконец: «Вот кое-кто из молодых выбился вперед. Что ж, им виднее. Пускай продвигаются, а нам и тут неплохо. Конечно, обмениваться людьми или там мыслями – дело хорошее. Только к нам оттуда, сверху, ничего стоящего не перепало. Да и кого нам пришлют? Одних уволенных. Но мы ничего, пусть присылают. Мы люди мирные, тихие, а свое дело делаем, и неплохо...»

  О чем говорят эти фразы? Они ясно указывают на то, что учреждение сильно занизило свои возможности. Хотят тут мало, а делают еще меньше. Директивы второсортного начальника третьесортным подчиненным свидетельствуют о мизерных целях и негодных средствах. Никто не хочет работать лучше, так как начальник не смог бы управлять учреждением, работающим с полной отдачей. Третьесортность стала принципом. «Даешь третий сорт!» – начертано золотыми буквами над главным входом. Однако можно заметить, что сотрудники еще не забыли о хорошей работе. На этой стадии им не по себе, им как бы стыдно, когда упоминают о передовиках. Но стыд этот недолговечен. Вторая стадия наступает быстро. Ее мы сейчас и опишем.

  Распознается она по главному симптому: полному самодовольству. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удается, в общем, все. Мишень в десяти ярдах, и попаданий много. Начальство добивается того, что намечено, и становится очень важным. Захотели – сделали! Никто уже не помнит, что и дела-то не было. Ясно одно: успех полный, не то что у этих, которым больше всех надо. Самодовольство растет, проявляясь во фразах: «Главный у нас – человек серьезный и, в сущности, умный. Он лишних слов не тратит, зато и не ошибается». (Последнее замечание верно по отношению ко всем тем, кто вообще ничего не делает.) Или: «Мы умникам не верим. Тяжело с ними, все им не так, вечно они что-то выдумывают. Мы тут трудимся, не рыпаемся, а результаты – лучше некуда». И наконец: «Столовая у нас прекрасная. И как они ухитряются так кормить буквально за гроши? Красота, а не столовая!» Фразы эти произносятся за столом, покрытым грязной клеенкой, над несъедобным безымянным месивом, в жутком запахе мнимого кофе. Строго говоря, столовая говорит нам больше, чем само учреждение. Мы вправе быстро судить о доме, заглянув в уборную (есть ли там бумага); мы вправе судить о гостинице по судочкам для масла и уксуса; так и об учреждении мы вправе судить по столовой. Если стены там темно-бурые с бледно-зеленым; если занавески малиновые (или их просто нет); если нет и цветов; если в супе плавает перловка (а быть может, и муха); если в меню одни котлеты и пудинг, а сотрудники тем не менее в восторге – дело плохо. Самодовольство достигло той степени, когда бурду принимают за еду. Это предел. Дальше идти некуда.

  На третьей, последней стадии самодовольство сменяется апатией. Сотрудники больше не хвастают и не сравнивают себя с другими. Они вообще забыли, что есть другие учреждения. В столовую они не ходят и едят бутерброды, усыпая столы крошками. На доске висит объявление о концерте четырехлетней давности. Табличками служат багажные ярлыки, фамилии на них выцвели, причем на дверях Брауна написано «Смит», а на Смитовых дверях – «Робинсон». Разбитые окна заклеены неровными кусками картона. Из выключателей бьет слабый, но неприятный ток. Штукатурка отваливается, а краска на стенах пузырится. Лифт не работает, вода в уборной не спускается. С застекленного потолка падают капли в ведро, а откуда-то снизу доносится вопль голодной кошки. Последняя стадия болезни развалила все. Симптомов так много и они так явственны, что опытный исследователь может обнаружить их по телефону. Усталый голос ответит: «Алло, алло...» (что может быть беспомощней!) – и дело ясно. Печально качая головой, эксперт кладет трубку. «Третья стадия, – шепчет он. – Скорее всего, случай неоперабельный». Лечить поздно. Можно считать, что учреждение скончалось.

  Мы описали болезнь изнутри, а потом снаружи. Нам известно, как она начинается, как идет, распространяется и распознается. Английская медицина большего и не требует. Когда болезнь выявлена, названа, описана и заприходована, английские врачи вполне довольны и переходят к другой проблеме. Если спросить у них о лечении, они удивятся и посоветуют колоть пенициллин, а потом (или прежде) вырвать все зубы. Сразу ясно, что это не входит в круг их интересов. Уподобимся мы им или подумаем о том, можно ли что-нибудь сделать? Несомненно, еще не время подробно обсуждать курс лечения, но не бесполезно указать в самых общих чертах направление поиска. Оказывается, возможно установить некоторые принципы. Первый из них гласит: больное учреждение излечить себя не может. Мы знаем, что иногда болезнь исчезает сама собой, как сама собой появилась, но случаи эти редки и, с точки зрения специалиста, нежелательны. Любое лечение должно исходить извне. Хотя человек и может удалить у себя аппендикс под местным наркозом, врачи этого не любят. Тем более не рекомендуется самим делать другие операции. Мы смело можем сказать, что пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице. Когда болезнь в учреждении зашла далеко, нужен специалист, иногда – крупнейший из крупных , сам Паркинсон. Конечно, они много берут, но тут не до экономии. Дело идет о жизни и смерти.

  Другой принцип гласит, что первую стадию можно лечить уколами, вторая чаще всего требует хирургического вмешательства, а третья пока неизлечима. В былое время прописывали капли и пилюли. Но это устарело. Позднее поговаривали о психологических методах, но это тоже устарело, так как многие психоаналитики оказались сумасшедшими. Век наш – век уколов и операций, и науке о болезнях учреждений нельзя отставать от медицины. Установив первичное заражение, мы автоматически наполняем шприц, и решить нам надо одно: что в нем будет, кроме воды. Конечно, что-нибудь бодрящее, но что именно? Очень сильно действует Нетерпимость, но ее нелегко достать, и опасность в ней большая. Добывают ее из крови армейских старшин и содержит она два элемента: 1) «а можно и получше» (МП) и 2) «никаких оправданий» (НО). Введенный в больное учреждение носитель Нетерпимости сильно встряхивает его, и под его влиянием оно может пойти войной на источник заразы. Способ этот хорош, но не обеспечивает стойкого выздоровления. Иными словами, не дает гарантии, что зараза будет извергнута. Собранные сведения показывают, что лекарство это просто пришибет болезнь, заразазатаится и будет ждать своего часа. Некоторые видные специалисты полагают, что курс надо повторять, но другие опасаются, как бы это не вызывало раздражения, почти столь же вредоносного, как сама болезнь. Таким образом, Нетерпимость надо применять с осторожностью.

  Есть лекарство и помягче – так называемое Вышучивание. Однако применение его туманно, действие – нестойко, а эффект мало изучен. Вряд ли есть основания его опасаться, но излечение не гарантировано. Как известно, у больного непризавитом сразу образуется толстая шкура, которую смехом не пробьешь. Быть может, укол изолирует инфекцию, и то хорошо.

  Отметим в завершение, что некоторую пользу приносило такое простое лекарство, как Выговор. Но и здесь есть трудности. Лекарство это действует сразу, но может вызвать потом обратный эффект. Приступ активности сменится еще большим безразличием, а зараза не исчезнет. По-видимому, лучше всего смешивать Выговор с Нетерпимостью, Вышучиванием и еще какими-то не известными нам субстанциями. К сожалению, такая смесь до сих пор не изготовлена.

  Вторая стадия болезни, на наш взгляд, вполне операбельна. Читатели-медики, вероятно, слышали об операциях Катлера Уолпола. Этот замечательный хирург просто удалял пораженные участки и тут жевводил свежую кровь, взятую от схожих организмов. Иногда это удавалось, иногда – скажем честно – и нет. Оперируемый может не выйти из шока. Свежая кровь может не прижиться, даже если ее смешать со старой. Однако, что ни говори, лучшего метода нет.

  На третьей стадии сделать нельзя ничего. Учреждение практически скончалось. Оно может обновиться, лишь переехав на новое место, сменив название и всех сотрудников. Конечно, людям экономным захочется перевезти часть старых сотрудников, хотя бы для передачи опыта. Но именно этого делать нельзя. Это верная гибель – ведь заражено все. Нельзя брать с собой ни людей, ни вещей, ни порядков. Необходим строгий карантин и полная дезинфекция. Зараженных сотрудников надо снабдить хорошими рекомендациями и направить в наиболее ненавистные вам учреждения, вещи и дела немедленно уничтожить, а здание застраховать и поджечь. Лишь когда все выгорит дотла, можете считать, что зараза убита.

  Если существуют два способа сделать что-либо, причём один из которых ведёт к катастрофе, то кто-нибудь изберёт именно этот способ.

  Следствия из закона Мерфи:

  Всё не так легко, как кажется.

  Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете. До поры, до времени.

  Изо всех возможных неприятностей произойдёт именно та, ущерб от которой больше.

  Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдётся пятая.

  Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему.

  Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать ещё раньше.

  Всякое решение плодит новые проблемы

  Законы Паркинсона (1955)

  Первый закон Паркинсона: Работа заполняет время, отпущенное на неё.

  Второй закон Паркинсона: Расходы растут с доходами.

  Третий закон Паркинсона: Рост приводит к усложнённости, а усложнённость - это конец пути.

  Закон миссис Паркинсон: Теплота, производимая домашними заботами, нарастает и переполняет данный индивидуум, от которого может быть передана только индивидууму более хладнокровному.

  Получить сертификат качества ISO 9001, который подойдет всем субъектам предпринимательской деятельности, желающим вывести развитие предприятия на новый уровень. Этот сертификат относят к системе менеджмента качества организаций и предприятий. И хоть сертификат не является обязательным, но эксперты советуют его получить, если Вы хотите повысить уровень привлекательности предприятия относительно потребителя, партнера и заказчиков.

  Генеральский эффект: Если испытания системы проводятся перед заказчиком, то она обязательно даст сбой.

  Эффект присутствия: Если что-то не работает, стоит только подойти специалисту, как оно начинает работать. Но как специалист ушел - оно опять не работает.

  НЕПРИЗАВИТ, или Болезнь Паркинсона

  Состоит из трёх стадий.
  1. Среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суётся в чужую и пытается войти в руководство.
  2. Носитель заразы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко всё начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не даёт продвинуться тем, кто может оказаться способнее в будущем. Результат - штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника. Признаки второй стадии - полное самодовольство. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удаётся, в общем, все. Начальство добивается того, что намечено, и становится очень важным.
  3. Во всём учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Признаки - самодовольство сменяется апатией.

  Пенсионный возраст

  Любой работник начинает терять хватку за три года до достижения пенсионного возраста, чему бы этот возраст ни равнялся. При исчислении истинного пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идёт речь (X), а из возраста его преемника (Y). На своём служебном пути X пройдёт следующие фазы:
  Пору готовности (G)
  Пору благоразумия (В) - G + 3
  Пору выдвижения (V) - В + 7
  Пору ответственности (О) - V + 5
  Пору авторитета (А) - О + 3
  Пору достижений (D) - А + 7
  Пору наград (N) - D + 9
  Пору важности (VV) - N + 6
  Пору мудрости (М) - VV + 3
  Пору тупика (Т) - М + 7
  G - возраст, в котором данное лицо начинает свой профессиональный путь. При G=22 лицо X достигнет Т лишь к 72 годам. Исходя из его собственных возможностей, нет основания выгонять его до 71. Возрастная разница между X и Y (преемником) равна 15 годам. Если исходить из этой цифры, при G=22 лицо Y достигнет D (поры достижений) к 47 годам, когда лицу Х ещё только 62. Именно тут и происходит перелом. Y зажимаемый Х, вместо фаз 6-9 проходит иные, новые фазы, как то:

  6. Пору краха (К) - А + 7
  7. Пору зависти (Z) - К + 9
  8. Пору смирения (S) - Z + 4
  9. Пору забвения (ZZ) - S + 5
  Другими словами, когда Х исполняется 72, 57-летний Y входит в пору смирения. Если X уйдёт, то Y не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовав своё) с жалкой участью.

  Ознакомиться с первоисточниками Вы можете, если зайдете на страницу Книги по психологии :

  (Артур Блох "Мерфология", Сирил Паркинсон "Законы Паркинсона", Лоуренс Питер "Принцип Питера")